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海尔互联网化是制造业的出路

2019/08/15 来源:齐齐哈尔信息港

导读

OFweek: 互联+制造 是目前所有传统制造业转型中的一个重要议题。德国提出了工业4.0,美国随后提出先进制造业,把先进制造业作为国家战略

  OFweek: 互联+制造 是目前所有传统制造业转型中的一个重要议题。德国提出了工业4.0,美国随后提出先进制造业,把先进制造业作为国家战略,中国提出 中国制造2025 ,所有这一切都说明,如果制造业不能互联化,就没有出路。

  近,海尔又一次被哈佛商学院写进案例库,并受到哈佛师生的好评。其实这表明海尔的探索代表了一个方向,也就是全球所有大企业都在寻找的向互联转型的道路。具体到 互联+制造 上,海尔的探索就是互联工厂,但它不是一个工厂的转型,尤其是不能简单理解为 机器换人 ,也不是智能工厂,而是要打造一个生态系统,整个企业全系统全流程都要进行颠覆。

  具体来讲,这种颠覆聚焦在三个方面:个是对企业的颠覆,也就是企业从传统的金字塔型的科层制组织颠覆成平台化组织;第二个是对顾客概念的颠覆,就是从顾客到用户,满足用户的个性化需求;第三个是对员工的颠覆,从原来的雇佣者和执行者转变成创业者和合伙人。这种颠覆总结起来就是海尔的三化: 企业平台化,用户个性化,员工创客化 。

  这些变革不是企业想不想变,而是互联一定让你变。因为传统时代都是单边市场,只要做出产品就有人买,产品卖完回款就结束了。而互联时代是双边市场,要的不是顾客付钱买产品,而是要用户流量,这就需要企业一定要打破传统的科层制,变成平台型企业。

  所以,适应互联时代的企业必须要做到两化:去中心化、去中介化。去中心化就是企业的领导、上级不是中心,而是以用户为中心;去中介化就是去掉 中间层 ,把专门评价员工的部门都去掉了。这种变革后,目前海尔内部只有三类人:平台主、小微主和创客。平台主就是为创业者提供平台资源,小微主就是创业团队,以前的员工要转型为创客。

  谈到用户个性化,首先要改变一个观念:顾客和用户是不一样的。传统时代存在一个说法就是 付款就是销售的结束 。顾客给企业付款,之后就和企业没有关系了。但在互联时代,付款应该是销售的开始,用户不只是买东西,更是参与前端设计。而要做到这一点,工厂就必须变成互联工厂,满足用户个性化需求。

  所以工厂必须先变成黑灯工厂。海尔现在四个工厂可以变成黑灯工厂,没有电灯,不需要取暖设备,里面根本没有人。社会个性化需求满足了之后,需要的是虚拟设计,再加上智能化制造,这时候车间里就不需要人工来导入了。

  现在有很多的用户个性化需求来了之后,可以把用户定制产品从设计到制造包装的过程,全发到用户的上,用户完全 可视化 ,这也是海尔正在做的 透明工厂 。现在个性化定制的量还不大,当有十万个用户提出十万个需求,我们要做的不是能做十万个不同的产品,而是利用用户圈的交互,交互到实现一个比较集中的型号,哪怕是新产品也没有关系。

  德国对工业4.0的衡量标准就是 两维战略 :横轴是企业价值,就是财务报表到底可以提升多少;纵轴是全价值链的价值,从上游到下游都要得益。而海尔探索互联工厂的 两维战略 略有差异,横轴同样是企业价值,但纵轴应该是用户个性化定制的价值。也就是说,互联工厂的特点就是必须带来更大的用户价值,只有这样才能给企业带来更大价值。

  当前全球互联发展趋势就像哲学上所说的肯定,否定,否定之否定。工业革命开始时的工业小作坊,是自产自销。后来变成大生产,产销分离。但是互联时代又回到自产自销,也就是用户的需求来了之后,工厂马上可以制造。

  有人说,互联工厂可能颠覆电商。但这不是目标,目标其实就应该是美国人杰里米 里夫金在《零边际成本社会》中写的那样:将来互联发展会带来协同的共享经济。每个人都是产消者,比如一台 D打印机,我既是生产者也是消费者。比如家里用太阳能发电,将电能输送上电,我既是生产者也是消费者。

  经济学告诉我们没有交换就没有价值。但互联发展到后期,这个理论就会被颠覆。到那个时候,人们追求的将是共享价值。

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